与技术谈实现，与客户谈价值，与高管谈钱！硅谷顶级产品专家亲述生存法则
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作者|RichMironov
责编|王启隆
出品丨AI科技大本营（ID：rgznai100）
为什么那么多聪明的团队，最终却做出了没人要的产品？
这往往不是因为技术不行，或者销售不努力。根本原因在于，一家公司里，人们在说着不同的“语言”：
工程师谈论的是技术架构、代码实现和发布周期。
销售谈论的是客户订单、合同金额和季度指标。
高管谈论的是市场份额、收入增长和利润率。
每个人都在自己的轨道上全力冲刺，但彼此之间却像隔着一堵无形的墙。这堵墙，就是大多数产品走向失败的起点。我们缺的不是更快的工程师或更强的销售，而是一个能打破这堵墙的“翻译官”。
这正是硅谷传奇产品专家RichMironov用整个职业生涯在扮演的角色。
他称自己为“跳伞救火员”（smokejumper）——当森林大火燃起，空降到火场后方，制造隔离带，扑灭混乱的根源。过去数十年，他先后“空降”到15家陷入危机的公司，曾在6家硅谷初创公司工作，亲手拆解过无数个因沟通失效而濒临失败的企业软件项目。
在全球产品经理大会（PM-Summit）的舞台上，这位身经百战的“救火员”，以《如何构建产品领导力》为主题分享了他从无数火场废墟中带回的洞察：
“产品失败的最大元凶，不是开发太慢，而是我们对客户的问题理解得不够透彻，或者我们构建的解决方案对客户来说行不通。”
在他看来，一个伟大的产品负责人，必须是那个能站在公司十字路口的“翻译官”，熟练切换三种语言：与工程师谈技术，与客户谈价值，与高管谈钱。
这份工作的本质，不是在聚光灯下接受掌声，而是像一位站在音乐厅最后排的父母，默默看着自己的“孩子”（产品）在舞台上大放异彩，内心因骄傲而心潮澎湃。
这篇文章献给所有渴望打破部门墙的人，去保护整个宇宙中最稀缺资源——开发团队的时间和精力。
以下，是RichMironov的完整分享。
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这里不聊风口，只谈真问题。
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产品经理必须会说三种语言
在这篇文章里，我想和大家深入聊聊，产品经理和产品负责人，究竟是做什么的。
根据我在世界各地的经验，每家公司对产品经理这个职位的定义都千差万别。
下面这张图是我大约20年前为我的工程师们做的，因为工程师们喜欢输入输出图，而不是长篇大论。
请注意，我把“产品管理”放在了中间，因为这是我们今天讨论的核心，但它并不在顶端。
在大多数公司里，没有人是直接向产品管理团队汇报的。我们责任重大，但没有权力命令任何人做任何事。
所以，我们必须足够聪明、有魅力，并且深刻理解其他团队的工作方式。
1. 面向“创作者”团队
“创作者”团队包括了开发者、设计师、运维、测试等所有创造技术的人。产品经理需要为他们提供什么呢？
清单很长，但最重要的在前面：背景信息、沟通、市场视角、优先级、问题陈述、路线图、大型功能、用户故事、待办事项列表、用户画像……
关键词是“背景信息”和“沟通”。我期望与我的团队交谈、争论，确保他们真正听进去了我们客户的问题，而不仅仅是看我写在任务单上的文字。你可能不知道，但开发者真的、真的非常聪明，设计师和运维人员也都非常聪明，所以我们是一起解决这些问题的。这是一个双向箭头，我们经常为了找到最佳的问题描述和解决方案而争论不休。
我们从他们那里得到什么回报呢？我称之为“产品细节”（productbits），也就是软件本身。但稍后会看到，一个产品远不止软件这么简单。
2. 面向市场销售与客户
在图的右侧，我特意分开了两组人：我们公司的“市场营销与销售”员工，和那些真正付钱给我们、使用我们产品的“客户”。
对于公司内部的市场和销售同事，产品管理需要提供什么呢？核心是“有卖点的故事”（Sellablestories）。这是一套我们为销售团队写下的话术，当他们说出这些话时，我们希望能激发客户的兴趣。此外还包括市场细分、信息传达、定价、演示等等。
注意，我划掉了“功能”（features）。在我合作的大多数公司里，市场和销售人员其实并不关心产品如何工作，他们只想知道该对客户说什么。
我们从市场销售团队那里得到什么反馈呢？我称之为“投入和回报”（input&feedback）。但这里有一个关键问题，至少在企业软件领域，销售人员交谈的对象通常是客户公司的高管，而不是实际用户。他们和那些高管都几乎从不接触我们的软件。所以，我发现当我访谈销售团队时，并不能学到太多关于如何改进产品的东西。
因此，这张图上最重要的箭头，是从产品经理直达我们的付费客户和用户的那个。当我加入一家公司担任产品负责人时，我最先问团队的问题之一就是：“过去三四周里，你在非销售场合、不带任何诉求地访谈了多少次客户？”我期望我的产品经理每周至少有一次这样的“倾听式”通话。任何害怕或没准备好与客户交谈的人，我都会把他调到其他岗位，因为不与客户交流，你就是在失职。
3. 面向高管
我们给高管什么？他们在期待什么？他们大多关心的是和钱有关的东西：收入预测、承诺、路线图、战略。我们与高管谈论的几乎所有事情，都是以未来的“钱”为单位的。然后我们从他们那里得到的，是用于打造产品的“预算、人员和目标”。
所以，这对全世界的产品经理来说，最重要的一点是：我们必须会说三种语言。
工程语言，以便与开发团队合作。
客户价值语言，以便理解并向客户描述我们的产品能如何帮助他们。
金钱的语言，以便我们的高管愿意持续为我们投资。
任何坐在产品经理这个位置上的人，都必须根据交谈对象的不同，随时切换自己的语言。
最大的浪费，是精湛地开发一个没人要的功能
我们之所以需要产品经理，是因为有太多产品在市场上失败了。我分析了产品失败的众多原因，发现绝大多数问题都与工程速度无关。
现在我们来谈谈产品失败，因为我们之所以需要产品经理，就是因为有太多产品没能在市场上成功。我分析了产品失败的各种原因：
绿色部分（最大）：错误的问题，错误的解决方案。我们对客户问题的理解不够透彻，或者我们构建的方案行不通。这与开发速度无关。
蓝色部分：没打出差异化或是定位不佳。我们可能有个好产品，但不知道如何告诉世界它为何更好。
红色部分：营销/销售/渠道失败。产品对了，但卖的方式或渠道出了问题。
剩下的小块：质量、基础设施问题，以及推出时间过晚。这些才是真正和工程交付相关的。
我展示这个图的原因是，几乎每周都有CEO打电话给我，希望我能帮他们“让工程团队工作得更快一些”，但这恰恰不是我做的事。请注意，即使我们速度更快，几乎所有的失败模式都与按时交付无关。
所以，这是我的第一个重要观点，也是让产品经理夜不能寐的事情：
“没有任何事情比这更浪费：精湛地开发出了一个既不能推动业务成果，也不能提升客户满意度的功能。”
一旦我们把开发团队宝贵的时间和精力花在了错误的事情上，就再也无法挽回了。
不是让工程更快，而是从工程中提取更多价值
很多人都希望工程团队工作得更快，很遗憾，这不是产品管理要解决的问题。我们解决的问题是，从工程投入中提取更多的价值。
我们是怎么做到的？
持续（审慎且不懈地）与外部验证：我们不断地与客户和市场交谈。这里的“审慎”（skeptical）意味着我们不轻信任何人的想法，包括我们自己的，我们只相信来自市场的证据和数据。
无情地进行优先级排序：公司的需求清单永远比工程团队能交付的大上几十上百倍。我们不能指望靠加班完成所有事。所以，作为产品经理，我们必须挑出那两三件真正重要的事情，而把那150件不那么重要的事留到以后，或者永远不做。
让核心研发团队参与解决方案的头脑风暴：我们要用好工程师和设计师的大脑，而不仅仅是他们的手指。
产品负责人，站在音乐厅的最后一排
我想用一个小提琴女孩的故事，来比喻产品经理和产品负责人的角色。
想象一下，一位年轻的小提琴家，在北京音乐厅的舞台上，为成千上万的观众献上了一场完美的演出。她，就是那个在市场上大获成功的产品。
那么产品经理在哪里？他正站在音乐厅最后一排的角落里，无人知晓，无人看见。但当他看到自己的产品在舞台上闪耀，赢得满堂喝彩时，他的内心充满了无与伦比的骄傲与喜悦。
这就是产品经理的成功——我们的喜悦，源于产品的成功，而非个人的声名。
而作为一名产品负责人，我甚至都收不到去音乐厅的邀请。我能做的，是培养出那位能将产品送上舞台的产品经理。当他深夜打电话向我分享喜悦时，我同样会感到无比欣慰。我的成功，在于创造了能让产品经理成功的环境与条件。
所以，接下来让我们来谈谈，产品负责人是做什么的。
你会注意到，他们做的事情和产品经理很不一样。他们是在为产品经理的成功创造条件。
产品负责人的关键职责：
设计、构建和培养产品团队：招聘、培训、指导、辅导他们。
推动产品战略、流程和工具的制定：确保团队有明确的方向和高效的工作方式。
增进跨职能的协作与信任：作为领导者，我需要确保我们与其他部门（市场、销售、财务等）建立牢固的合作关系。我的团队可以开发出世界上最完美的软件，但如果市场部不推广，销售部不卖，我们所有人都失败了。
与高层管理人员共同制定战略、目标和对齐方向：我必须花大量时间，确保高管们理解战略，同意路线图，并清楚钱会从哪里来。
作为产品负责人，我所做的一切，都是在营造一个能让产品经理成功所需的环境。如果我失败了，我团队里的每个人都会失败。
这种转变意味着，你做的事情会发生变化。
更多地做：
分配产品管理工作：作为领导者，我没有时间亲自做所有事，我必须把工作交给团队。
指导与辅导：教我团队里的人如何变得优秀。
处理跨职能政治与组织设计：与其他部门的领导者打交道。
识别组织内的差距：发现并推动解决系统性问题。
突出团队成果：确保整个公司都了解我们所做的出色工作。
更少地做：
个人执行与产品层面的权衡：这些决策应该由团队成员来做。
深入的分析与指标追踪：我期望团队把分析结果带给我。
路线图细节的制定：我期望团队把路线图带给我。
直接的用户/客户接触：我期望团队去做客户访谈，并告诉我他们学到了什么。
技术洞察：我离技术不如我手下的人近，我必须授权他们告诉我正确的答案。
从产品经理到产品负责人的转变并不适合每个人。有些人非常享受这种领导角色，有些人则不然，他们会告诉我：“我宁愿回去当产品经理，那更有趣，那是我热爱的工作。”这没有好坏之分，但你必须清楚，这是两种不同的工作。
警惕“巧克力蛋糕”式的需求
再想象一下，我家里有一个完整的巧克力蛋糕和五个十几岁的孩子。如果我早上把蛋糕放在厨房，到晚上它一定会消失得无影无踪，而且没人说得清是谁吃的。
这个故事比喻的是来自高管们的“微小需求”。
每个高管每天可能都会来找你，要一个“微不足道”的东西：报告里加一栏、销售电话多派个人、数据库多开个连接……每一个请求看起来都很小，但就像一口口吃掉蛋糕一样。
如果我们每天都满足这些不在计划内的小事，我们就会发现，我们没有在做重要的事情，而是在做我高管们今天脑子里想的任何事情。
然后，“巧克力蛋糕”就被吃光了，我们最重要的事情却没有完成。所以，我作为产品负责人的首要职责，就是防止高管团队得逞，不能让他们想要的每件小事都如愿以偿。
健康的研发预算：你不可能让饼图的每一块都变大
一个健康的B2B软件公司的研发预算，应该是一个合理的投资组合。看这张图：
绿色（约50%）：计划中的功能与用户体验。这是客户明确要求、能直接驱动收入的部分。
红色（约25%）：架构、质量、安全等技术债。这是客户不会主动要求，但关乎产品生死存亡的“隐形”工作。如果我们为了绿色而牺牲红色，产品很快就会崩溃。
蓝色（小于10%）：未计划的、由大客户交易驱动的部分。这是来自最大客户的、通过CEO直接下达的“特殊需求”。它难以避免，但必须严格控制其占比。
灰色（约15%）：验证、探索与技术研究。这是为未来做准备的投资，确保我们总是在构建正确的东西。
我合作过的几乎每一位高管都会给我讲一个我不相信的故事，他们会说：“就这一个月”或者“就这一个季度，我们让那块绿色的部分占到90%，而不是50%。”
下一句是：“下个季度我们再把它补回来。”
而当我们这么做时，总是会发生的是，我们养成了一种不断推迟所有技术工作的行为，然后一切都崩溃了。
饼图有一个魔力：你不可能让每一块都变大。当高管们希望所有事情都加速时，这个饼图就是最好的沟通工具。它清晰地表明，资源是有限的，我们必须在这些投资之间做出艰难的取舍。作为产品负责人，我的职责就是捍卫这个投资组合的健康与平衡。
学会怎么和高管“算账”
想为了与高管有效沟通，我们必须学会如何讲“金钱的故事”（tellingMoneyStories）。
简单来说，就是用非常不精确的方式，告诉公司其他人某件事的价值。
我实际上称之为SWAG，即“有科学依据的瞎猜”（ScientificWildAssGuess）。其实就是在编数字，对吧？
当我们想评估一件大事时，我们想知道它的数量级有多大。
所以我总是教我的产品经理，我们通常只用2-3个关键数字相乘，快速判断一个想法是价值数万、数百万还是上亿的级别，从而决定是否值得投入。
案例1：降低客户流失
现状：“我们的年流失率是40%，每年损失6500万欧元。”
SWAG：“我们认为，通过优化用户引导，可以将流失率降低4%-8%。这意味着，每年能为公司挽回600万-1200万欧元的损失。”
案例2：AI功能带来的增购
设想：“在黄金版产品中加入心灵感应AI，能促使大量白银版用户升级。”
SWAG：“我们有9000个白银级客户，预计能转化3%-6%的用户升级。每次升级价值1. 5万欧元，这将带来400万-800万欧元的年收入。”
在用好这些话术之前，高管们可能对你的想法无动于衷。但一旦用他们能听懂的、“金钱的语言”来沟通，决策就会变得清晰得多。
最后总结三点：
产品管理通过做出艰难的取舍（即优先排序），来确保我们总在构建正确的事物，从而增加价值。
需求是无限的，我们必须管理好一个包含可见功能和技术投资的健康组合。
产品负责人更多地处理组织层面的问题。
核心职责是招聘、培养和指导产品经理，为他们的成功创造一切必要的条件。
我们必须成为多语言专家。
与工程师谈技术，与客户谈价值，与高管谈钱。在这三种语言之间无缝切换，是产品人走向卓越的必经之路。（投稿或寻求报道：zhanghy@csdn. net）
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